Ajatuksia

Nuorten työllistymisen maksimoinnista

Idea tähän tekstiin lähti yksittäisestä poustauksesta Facebookin ihmeellisessä ajatusten virtauksessa.

[Sivuhuomautuksena, että arvostan suuresti Alina Kujansivun toteuttamaa viestintää, joka luo Lappeenrannan kaupungista positiivista mielikuvaa jokaisella poustauksella. Kouvolan tasolle on vielä matkaa, mutta suunta on oikea. ;)]

Näin siis mielenkiintoisen ilmoituksen vieläkin mielenkiintoisemmasta avoimesta työpaikasta: Lappeenrannan kaupunki haki työllisyyskoordinaattoria nuorten työllistymisen maksimointiin. Olikin pitkästä aikaa virkistävä teksti poikkeuksellisesta työtehtävästä.

Haaste kokonaisuudessaan on valtakunnallinen, ja siten myös ratkaisumallit ovat sovellettavissa valtakunnallisesti.

Nyt, kun kyseisen tehtävän hakuaika on mennyt umpeen, rohkaistuin kirjoittamaan oman näkemykseni ratkaisuista niihin haasteisiin, joita hakemuksessa esitettiin. Koordinaattorin pitäisi vastata kysymykseen:

Miten maksimoidaan alueen nuorten työllistymisen erilaiset mahdollisuudet?

Tehtävänkuvaan sisältyy yritysyhteistyö, nuorten tapaaminen, ratkaisut työllistymiseen, kevytyrittäjyyden kehittäminen, piilotyöpaikkojen etsiminen, nuorten motivointi, mikrotyön lisäämisen uudet keinot…

Ollaan siis merkittävien asioiden äärellä.

Kyseessä on todella kokonaisvaltainen ja tärkeä tehtävä, jonka tuloksellisella suorittamisella on pitkäaikaisia vaikutuksia sekä yksilöiden että yhteisön kannalta.

Tästä huolimatta kysymys, joka ensimmäisenä tuli mieleeni, oli hyvin käytännönläheinen ja suppea:

Miksi tehtävä on kokoaikainen ja täyspäiväinen?

Kuulostaa toimistossa istumiselta, vaikka käytännössä nuorten tapaaminen tapahtuu milloin tahansa ja illemmalla. Toki kaikenlainen yhteistyö edellyttää palavereita ja tapaamisia yhteistyötahojen kanssa, mutta kuitenkin. Jotenkin takaraivoon jäi ajatus, että tehokkaalla puuhastelulla tuossa olisi mahdollisuudet saavuttaa hyvinkin korkealle asetettuja tavoitteita. Ja vieläpä joustavalla työajalla, eli luultavasti kyseessä on 24/7- työ, johon tarvitaan 24/7- työntekijä.

Ja sitten itse varsinaiseen asiaan.

Yritysyhteistyö on eräs mielenkiintoisimmista asioista, joita tiedän

Seuraan jatkuvasti kiinnostavien, eli jollain tapaa poikkeuksellisten, yritysten toimintaa. Poikkeuksellisten yritysten ideat kumpuavat mielestäni niin syvältä yrittäjän sisältä, että näen niissä sellaista voimaa, joka jollain tavalla puskee yritystä menestymään. En tarkoita, että yritys tahkoaisi nopeasti isoa liiketulosta. Tarkoitan sitä, että yrityksellä on vakaa pohja henkisesti: yrittäjän usko omaan tekemiseen on ensimmäinen asia, joka pitää olla betonoitu. Kaikki muu ponnistaa siitä.

Voisin kirjoittaa vielä laveamminkin yritysyhteistyöstä, mutta jätän sen nyt suosiolla tuleviin kirjoituksiini. Keskityn nyt nuorten näkökulmaan.

Nuoret tulee työllistää yrittäjille, ei yrityksiin

Yritysyhteistyö nuorten työllistymisessä tarkoittaa, että koordinattorila pitää olla henkilökohtaisia suhteita yrittäjiin sekä taito luoda uusia suhteita jatkuvasti. Koordinaattorin tulee tuntea erilaisia yrityksiä ja nimenomaan erilaisia yrittäjiä. Korostan mielelläni nuorten ohjauksen merkitystä, tässäkin asiassa. Mielestäni oleellista on tunnistaa ja löytää yrittäjät, mielellään pk-sektorilta, jotka aidosti ovat kiinnostuneita työllistämään nuoria.

Nuorten työllistäminen yrityksiin, joissa saa tylyn vastaanoton opettaa nuorille monta asiaa väärin. Niitä on vaikea korjata, joten ne näkyvät pitkään nuoren toimintatavoissa työelämässä. Toivon, että tähän koordinattorin tehtävään valittavalla henkilöllä on hyvä ihmistuntemus, jotta hän osaa yhdistää nimenomaan oikeat nuoret oikeisiin yrittäjiin.

Yrittäjän asenne nuoria kohtaan on oltava kunnossa, jotta työllistymisestä on pitkäaikaista vaikutusta nimenomaan nuorelle.

Yrittäjän näkökulmasta nuoren työllistämisen hyötyjä on mahdollista ajatella laajemminkin kuin lisäkäsiparina. Yrittäjällä on valta vaikuttaa yksittäisen nuoren kokemukseen työelämästä. Yrittäjän tulee tiedostaa ja suhtautua vakavasti siihen, että kokemus saattaa olla nuorelle ensimmäinen ja siksi erityisen merkityksellinen. Nuorten työllistymishankkeissa mukana olevat yritykset täytyy siis osata valikoida huolella.

Sitten seuraava asia: nuorten tapaaminen.

Nuorten tapaaminen on taitolaji

Ensinnäkin tulee tiedostaa, että kukaan vähänkään nuorta vanhempi ihminen ei ole ”inessä” siinä ”skenessä”.  Ainut tapa suhtautua tapaamisiin, on siis kuunnella yksittäisiä nuoria ja yrittää sisäistää sitä nimenomaista maailmankolkkaa, jonka kyseinen nuori avaa. Jos yrittäjien tunnistaminen edellytti ihmistuntemusta niin nuorten tapaaminen edellyttää jo lähes supervoimia sillä sektorilla. Nuoria pitää haluta ja jaksaa kuunnella ilman ennakkokäsityksiä ja nopeita johtopäätöksiä. He ovat korostetusti jokainen oma yksilönsä, eikä heitä kannata niputtaa samalla tavalla kuin ehkä jo urautuneempia aikuisia.

Ja todellakin:

Se, mitä nuoret ensimmäisenä tarvitsevat, on rohkaisu oman polun etsimiseen.

Asioita voi tehdä niin monella tavalla, ja tavoitteisiin voi päästä niin montaa polkua pitkin. Jokaisella nuorella on vahvuuksia, joita voi hyödyntää. Ne vain täytyy kaivaa esille. Haasteellista on se, että kaivaminen on nuoren omaa hommaa, kukaan muu ei voi tehdä sitä nuoren puolesta. Oleellista nuorelle tämän kaivamisen toteuttamisessa, on luotettavan turvaverkon olemassa olo. Turvaverkko on yhdistelmä nuoren ihmissuhteista, joihin kuuluvat niin kaverit, tuttavat kuin oma perhekin.

Rohkaisu ja tukeminen ovat yksinkertaisia, mutta tärkeitä toimia, joilla aikuiset voivat nuoria auttaa

Näitä molempia voi tehdä kuka tahansa ja missä tahansa. Tässä tapauksessa koordinaattorilla tulee olla valmius rohkaista ja tukea etenkin heitä, joiden lähipiiri ei siihen kykene. Tämä on lähinnä yksinkertainen toteamus, koska lähimpien ihmisten tukeminen on haastavaa etenkin silloin, kun samaan ihmiseen kohdistuu myös henkilökohtaisia odotuksia ja huoli pärjäämisestä. Sama inhimillisyys on läsnä kaikissa muissakin ihmissuhteissa.

Tyypillisesti tarvitaan ulkopuolinen henkilö, jonka ennakko-odotukset nuoren suhteen ovat täysin avoimet, jotta rohkaisu ja tukeminen menevät perille ja tuottavat tulosta.

Vanhempien odotukset perustuvat tavallisesti siihen, että vanhemmat haluavat olla tyytyväisiä oman jälkikasvunsa ratkaisuihin. Vanhemmat odottavat hyvin konkreettisia asioita omista lähtökohdistaan käsin, mikä on hyvin inhimillistä. Huoli pärjäämisestä johtaa usein korostuneeseen ”tekisit nyt edes jotain”-ohjeistukseen, joka voi nuoresta tuntua painostavalta ja ahdistavalta. Ahdistus saattaa johtua epätietoisuudesta sen suhteen, että mihin ratkaisujen tekeminen johtaa. Tässä vuorovaikutuksessa punnitaan myös nuoren luottamus omiin kykyihin elää omien valintojensa kanssa. Kun kyseinen ominaisuus puuttuu monelta aikuiseltakin, niin nuorilla se on todellinen harvinaisuus. Ehkä tuli siis jo selväksi, että välitän nuorista hyvin paljon. Haluan nähdä mahdollisimman monen nuoren kasvattavan omat siivet ja lentävän rohkeasti kohti uusia seikkailuja!

Nuoria täytyy rohkaista ja tukea kaikin mahdollisin keinoin, ja jokaiselle elämänalueella.

Mutta se tärkein juttu, eli ratkaisu nuorten työllistymisen maksimoimiseen, tulee tässä:

Nuoret tulee ensimmäisenä ryhmäyttää yhteisten kiinnostuksenkohteiden perusteella

Tarkoitan sellaisten pienten ryhmien kannustettua ja ohjattua muodostamista, joissa on jokin punainen lanka. Punainen lanka voi olla joko toimintatapa tai tavoite. Kuitenkin niin, että ryhmässä on toisiaan täydentävää osaamista, kokemuksia ja ominaisuuksia. Nuorten työllistyminen paranee, kun heidän omat vahvuuteensa päästetään valloilleen hyvällä ohjauksella. Siinä tarvitaan mahdollistajia ja rohkaisijoita. Vertaistuki ja sen mukana tuleva itsensä hyväksytyksi kokemisen tunne on nuorille ensiarvoisen tärkeää. Tämän toteamisen riittää, jos ajattelee niitä nuoria, jotka ovat työllistyneet: heillä on rohkeutta ja itseluottamusta sekä tukeva lähipiiri. On hyviä suhteita ystäviin ja useita yhteisöjä, joihin kuulua. Ryhmässä on paljon etuja, joista nuorten kohdalla ”kaveria ei jätetä”-toiminta on eräs oleellisimpia. Mitä tahansa on mahdollista saavuttaa, jos tekee sitä mitä sydän sanoo ja nimenomaan hyvällä porukalla.

Mahdollisuudet menestyä ja kukoistaa kasvavat, kun on yhteisö, johon tuntee kuuluvansa.

Johtaja, oletko valmis kasvamiseen?

Yleisesti käytetyn sanonnan mukaan johtajaksi ei synnytä vaan johtajaksi kasvetaan. Harvemmin kuitenkaan kerrotaan niitä toimintatapoja, olosuhteita tai edellytyksiä, joiden avulla hyväksi johtajaksi kasvaminen tapahtuu. Jokaisen, joka haluaa kasvaa johtajaksi tai kehittyä johtajana tulee tunnistaa johtajuus itsessään. Johtajuuden tunnistaminen on edellytys sille, että pystyy johtamaan – oli johtamisen kohteena sitten itse tai muut. Johtaja on kuka tahansa, joka toteuttaa johtamista, koska tässä ei puhuta titteleistä vaan tekemisen luonteesta.

Johtajaksi kasvamisen polku alkaa siis johtajuuden tunnistamisesta, siirtyen sen jälkeen johtamisen toteuttamiseen ja jatkuen edelleen itsensä kehittämiseen johtajana.

Työelämän muutokset eivät odota uusien johtajien luonnollista kasvamista tehtäviinsä, vaan tarvitaan myös aktiivista johtamisen kehittämistä. Johtamisen määrittelemiseen liittyy kuitenkin paljon laveaa keskustelua siitä, mitä johtajuus on ja miten johtamista toteutetaan oikein. Esimerkiksi englannin kielen termit management ja leadership suomennetaan usein molemmat johtamiseksi, vaikka itse asiassa ensimmäinen on hallintaa tai hallinnoimista käytännön toimenpiteiden kautta, ja jälkimmäinen puolestaan on johdattamisen kautta toteutettua johtajuutta. Termejä ei tulisikaan rinnastaa ja käyttää toistensa vaihtoehtoina johtamisesta puhuttaessa, koska ero johtajuuden ja johtamisen välillä on selkeä.

Sekä johtajuuden luonne että oikeat tavat toteuttaa johtamista muuttuvat jatkuvasti osana työelämän kokonaismuutosta. Kehittämällä johtamista luodaan yrityksille parempia edellytyksiä menestyä tulevaisuudessa, mutta se edellyttää myös nykyisiltä johtajilta muuntautumiskykyä.

Johtajuus on yhdistelmä henkilökohtaisia ominaisuuksia ja taitoja

Yksinkertaisimmillaan johtajuus tarkoittaa sitä, että joku seuraa perässä, mutta johtajuus ei kuitenkaan edellytä seuraajia. Riittää, että itse seuraa omaa johtajuuttaan. Johtajuutta voi opetella käytännön harjoittelun kautta, mutta lähtökohtainen kiinnostus johtajuutta kohtaan täytyy lähteä ihmisestä itsestään. Johtajuuden pohjana on ominaisuuksia, kuten itsevarmuus ja rohkeus. Johtajuuteen liittyviä taitoja ovat esimerkiksi esiintyminen ja päätöksenteko. Ominaisuudet vahvistuvat kokemusten kautta ja taitoja voi kehittää harjoittelemalla.

Ryhmässä johtajuutta voidaan myös hajauttaa ryhmään kuuluvien jäsenten johtajuusominaisuuksien ja -taitojen mukaan. Vaikka vastuuta ei voi delegoida eteenpäin, yksittäisten tehtävien johtaminen on mahdollista jakaa osiin työntekijöiden kiinnostusten ja sisäisten motivaatioiden perusteella. Useimmiten johtajuuden hajauttaminen on tuloksellisempaa kuin sen keskittäminen.

Ja mikä hienointa: johtajuus on kenen tahansa saavutettavissa, asemasta tai tittelistä riippumatta.

 Johtaminen on valikoima toimenpiteitä

Johtamisen toimenpiteistä, toteutuksesta ja menetelmistä on kirjoitettu paljon kirjoja, joten valinnan varaa on. Tärkeintä on tunnistaa itselle sopivat ja luonteenmukaiset toimenpiteet, koska ehdoton edellytys johtamiselle on omana itsenä toimiminen.

Tulevaisuudessa johtaminen painottuu yhä enemmän ihmisten ja tunteiden johtamiseen, koska suoraviivainen suorittaminen on lisääntyvissä määrin ulkoistettu sähköisille järjestelmille ja tekoälylle. Ajankäytön suhteen hallinnollisen johtamisen tarve on vähentynyt samaa tahtia sähköisten järjestelmien käytön lisääntymisen kanssa. Suoraviivainen käskeminen toimiikin erittäin hyvin koneiden ohjaamisessa, mutta ihmisen reagointi tehtävänantoon on huomattavasti monitahoisempi prosessi. Perinteinen suomalainen, eteenpäin työntävä johtamiskulttuuri antaa yhä enemmän tilaa uudenlaiselle johdattamiselle ja eteenpäin menemisen sallimiselle.

Hallintaperusteisesta ohjeistamisesta ollaan yhä vahvemmin siirtymässä tunneperusteiseen johdattamiseen.

Johdettaessa toisia ihmisiä heitä itse asiassa johdatetaan tavoitteeseen tukemalla heidän hyvinvointiaan, motivaatiotaan ja luovuuttaan. Sama pätee myös itsensä johtamiseen.  Kiinnostus omaan hyvinvointiin on kasvattanut erilaisten hyvinvointipalveluiden tarvetta, koska hyvinvoinnista huolehtiminen nähdään paitsi työssä jaksamisen niin myös itsensä johtamisen tukipilarina.

Johtamisen tuloksellisuus riippuu omalta osaltaan siis myös johtamisen kohteesta. Tällä hetkellä johtamista analysoidaan vuorovaikutuksena pääasiassa esimiehen ja alaisen välillä. Edelleen yleisin käsitys on vuorovaikutuksen suunnan painottuminen esimieheltä alaiselle, mikä on kuitenkin vähitellen muuttumassa lähemmäs näiden kahden tasapainoa ja vastavuoroisuutta. Vaikka tyypillisesti johtamisen kohteeksi ajatellaan alainen, se voi tehtävästä riippuen olla myös kollega tai asiakas.

Myös itsensä johtamisen ymmärtäminen kahden erillisen roolin – johtajan ja johtamisen kohteen – kautta tukee johtamisen toteuttamista käytännössä. Itsensä tarkasteleminen eri näkökulmista helpottaa objektiivisen käsityksen muodostamista.

Eräs esimerkki on motivaation johtaminen, joka on hyvin pitkälti tunneperusteista johdattamista; olosuhteiden luomista, luottamista ja kannustamista. Työtyytyväisyys vahvistuu, kun tavoite on työntekijöille selkeä ja he kokevat oman tehtävänsä merkitykselliseksi tavoitteen saavuttamisen suhteen. Sisäinen motivaatio työtehtävien tekemiseen on puolestaan edellytys tehokkuudelle, joka heijastuu sekä työtehtävien suorittamiseen että niiden kehittämiseen. Ryhmän jäsenten motivaation herättämiseksi voi joskus olla hyvä käyttää ulkoiseen ärsykkeeseen perustuvaa motivointia. Yhteisen vastustajan määrittäminen nostaa ryhmähenkeä, jolloin yhteistyölle on mahdollista löytää uutta voimaa.

Johtajan tehtävä on luoda olosuhteet yhteisöllisyyden kasvamiselle

Tulevaisuudessa johtajalta edellytetään yhä enemmän läsnäoloa ja vuorovaikutustaitoja. Avoimen keskustelukulttuurin luominen on johtajan vastuulla. Ihmisläheinen innostaminen ja korkea kunnianhimon taso edellyttävät johtajalta rohkeutta uskoa itseensä ja toimia esimerkkinä. Johtajan kyky edistää työyhteisön itseohjautuvuutta ja keskustelukulttuuria sekä luoda työntekijöille merkityksen kokemuksia ovat mille tahansa yritykselle kilpailuetu.

Jaetussa johtajuudessa on mahdollisuudet yrityksen kilpailuedun moninkertaistamiseen.

Työntekijät haluavat tuntea itsensä arvostetuiksi ja luotetuiksi. Kun jokaisella työntekijällä on selvä rooli ryhmässä sekä luottamus ryhmän muihin jäseniin, poikkeuksellisen arvon tuottaminen on mahdollista. Oman työn merkitys osana kokonaisuutta lisää yhteisöllisyyden tunnetta. Onnistuminen puolestaan seuraa innostuneesta tekemisestä ja rohkeudesta kokeilla.

Jokainen työntekijä jokaisella organisaation tasolla voi vaikuttaa omalta osaltaan yrityksen kulttuuriin, mutta vain niiden toimenpiteiden suhteen, joihin sisältyy työntekijän oma päätösvalta.  Siksi organisaation kannalta merkitsevää on nimenomaan johtajuuden jakaminen ja johtajien innostuneisuuden taso. Teoriassa vain yksi ihminen riittää tartuttamaan innostusta kaikkiin muihin työyhteisön jäseniin, mutta se ei riitä, jos kyseisellä ihmisellä ei ole toimivaltaa muuttaa kulttuuriin sisältyviä toimintatapoja.

Avoimen keskustelukulttuurin luominen riippuu johtajan keskustelu- ja vuorovaikutustaidoista.

Johtajilta vaaditaan myös aiempaa enemmän rohkeutta tavoitella korkealle asetettuja tavoitteita. Tämä kuitenkin edellyttää, että johtajalla on oltava luovuutta unelmoida jopa täysin epärealistisilta vaikuttavista asioista. Korkealle asetettujen tavoitteiden toteuttaminen vaatii sisäistä innostusta, mutta myös muiden innostamista. Mitään suurta ei ole koskaan saavutettu yksin.

Johtajaksi kasvaminen alkaa tästä:

  1. Arvosta johdettaviasi ja luota heihin
  2. Kannusta johdettaviasi avoimeen keskusteluun ja positiiviseen vuorovaikutukseen
  3. Tunnista johdettaviesi henkilökohtaiset innostumisen lähteet
  4. Jaa johtajuutta kohtien 1.-3. perusteella

Menestyksen ydin on empatiassa

Kaiken digitalisointi- ja automatisointivouhotuksen vastapainoksi on yhä selkeämmin nousemassa inhimilliset ominaisuudet. Alf Rehn painottaa kuuntelemisen tärkeyttä johtamistaidoissa. Katri Saarimäki ja Minna Huotilainen kehottavat uudistamaan työelämää oppimisen, luovan ajattelun, empatian ja vuorovaikutuksen kautta. Kirsi Piha pitää tärkeimpänä itsensä johtamisen taitona rohkeutta olla rehellinen. Jussi Herlin uskoo empatian olevan liiketoiminnan ja politiikan perusta myös digitalisaatiokauden jälkeen.

Nyt siis digiloikkia yritetään harppoa samalla, kun huomio kiinnittyy yhä enemmän ihmiseen.

Oman elämänlaadun lisäämiseen etsitään ratkaisuja ravinnosta, liikunnasta ja mielenhallinnasta. Päivittäiseen hyvinvointiin panostetaan sekä aikaa että rahaa. Kokonaisuudessaan kyseisessä prosessissa on havaittavissa sykli, jossa nykytekniikan mahdollistamilla keinoilla etsitään tietoa ja ratkaisumalleja, joista sitten päädytään siihen, että ensimmäiseksi tulee hylätä etsintään käytetyt tekniset välineet. Parempi elämänlaatu ei kuitenkaan löydy levottomasta digiloikkimisesta kaikilla elämän osa-alueilla vaan aidosta inhimillisyydestä ja ihmisten välisistä kohtaamisista.

Kenenkään elämänlaatu ei myöskään riipu pelkästään henkilöstä itsestään. Siihen vaikuttaa myös ympärillä oleva yhteisö, koska tyypillisesti iso osa ajasta kuluu vuorovaikutuksessa muihin ihmisiin. Yhä useampi johtaa itse omaa työntekoaan, mutta toisaalta töitä tehdään myös ryhmissä johtajan alaisuudessa. Ihmisten johtaminen ja yhteistyön tekeminen kuuluvat sosiaalisiin taitoihin, joihin liitetään termejä kuten tunneäly, läsnäolo, luovuus, motivointi, vuorovaikutus ja empatia.

Empatia on taitoa havaita ja ymmärtää toisen ihmisen kokemuksia ja tunteita. Toisaalta empatian tunteminen toisia kohtaan on edellytys inhimilliselle vuorovaikutukselle. Käytännön keinot empatian lisäämiseksi tosin ovat vielä haparoivia, vaikka periaatteessa toisista ihmisistä kiinnostumisen tiedetään lisäävän empatiaa. Empatia on taito, jota voi harjoitella kysymällä kysymyksiä ja kuuntelemalla vastauksia, mutta motivaatio harjoittelemiseen on harvinaista.

Koska empatiasta puhutaan lähes poikkeuksetta henkilökohtaisena taitona tai jopa synnynnäisenä ominaisuutena, sen suurimman painoarvon ajatellaan tavallisesti olevan nimenomaan kahden ihmisen välisessä vuorovaikutuksessa. Yksilöiden empatiataitojen perusteella voidaan kuitenkin ennustaa myös ryhmän toimintakykyä ja menestystä. Ongelmanratkaisukyvyt riippuvat ryhmän yhteistyökyvyistä eikä yhteistyö toimi tuloksellisesti ilman empatian tunnetta ja keskinäistä vuorovaikutusta.

Ryhmän jäsenten välinen empatia on edellytys sille, että yksilöt tunnistavat sekä oman että muiden roolit ryhmässä.

Ryhmän tuloksellisuuteen voi vaikuttaa tukemalla ja vahvistamalla yksilön roolin mukaisia vahvuuksia. Samalla yhtä tärkeää on tukea ryhmän jäsenten välistä kommunikointia ja vuorovaikutusta. Tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan aina toimiva yhdistelmä yksilöitä, jotka kykenevät liittämään omat vahvuutensa ryhmän muiden jäsenten vahvuuksiin. Ryhmä on parhaimmillaan enemmän kuin yksilöidensä summa.

Johtajat tietävät, että ihmisten johtaminen eli työntekijöihin kohdistuva ymmärtäminen on tärkeää liiketoiminnan tuloksellisuuden kannalta, mutta ymmärtämisen osoittaminen käytännössä ei aina toimi. Suurin syy tähän lienee siinä, että ihmisten johtamisen moniulotteisuutta ei ymmärretä. Esimerkiksi kahden henkilön välinen vuorovaikutus näkyy myös muille tilanteessa läsnä oleville henkilöille, vaikka ääneen puhutut sanat kohdistettaisiinkin vain yhdelle henkilölle. Ihmiset eivät ole saaria, vaan aina osa jotakin kokonaisuutta.

Ryhmän jäsenten välinen empatia riippuu johtajan luomista olosuhteista. Johtajan on myös osattava hyödyntää ryhmän keskinäistä empatiaa valikoivasti, mikä tarkoittaa jokaisenryhmän jäsenen empatian kohdistamista ryhmän yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. Empatian vahvistaminen puolestaan mahdollistaa pyyteettömän antamisen eli altruismin kehittymisen ryhmän sisällä. Altruismissa on kyse perspektiivistä, jonka kautta yksilö näkee yksittäisten asioiden merkityksen osana suurempaa kokonaisuutta.

Vaikka lähes kaikilla ihmisillä on empatiakykyjä, harvemmalla sitä on ylimäärin muille jaettavaksi. Kun osa ryhmän jokaisen jäsenen empatiaa kohdistetaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseen, ylimääräinen empatia voidaan kohdistaa ryhmän ja sitä ympäröivän yhteisön väliseen vuorovaikutukseen.

Ympäröivään yhteisöön kohdistuva ja empatiaan perustuva vuorovaikutus parantaa ryhmän toimintaedellytyksiä.

Käytännön toimenpiteiden muodostamisessa onkin oleellista ensin tiedostaa, että empatia vaikuttaa usealla tasolla:
  • Ensimmäinen taso on yksilöiden empatiakykyjen johtamisessa eli henkilökohtaisessa motivoinnissa.
  • Toisella tasolla keskinäisen empatian vahvistaminen tekee ryhmästä menestyksekkään luomalla edellytykset altruismille.
  • Kolmannella tasolla ylimääräistä empatiaa hyödynnetään ryhmän ja sen ulkopuolisen ympäristön välisestä vuorovaikutuksesta.

Kaikkien tasojen huomioiminen luo edellytykset ryhmän menestykselle, mutta samat periaatteet pätevät myös itsensä johtamisessa. Johtamalla myös itseään empatian kautta voi lisätä omaa henkilökohtaista menestystä.

Empatian tunteminen itseä kohtaan on taitoa tiedostaa omia kokemuksia ja tunteita eli kykyä tarkastella itseään ulkopuolelta.

Kuuntelemisesta

Nautin kuuntelemisesta ja keskusteluista.

Olen kiinnostunut toisten ajatuksista, ja haluan ymmärtää erilaisten ihmisten ajatuksenjuoksua. Aiheena voi olla mikä tahansa bensamoottoreiden ja yksisarvisten väliltä.

Omasta kokemuksesta tiedän, että ihmisen elämisen laatuun vaikuttaa kaikkein eniten inhimillinen ympäristö. Ihmiset, joiden kanssa vietämme aikaa, sekä harrastusten tuottama lisäarvo ja oman fyysisyyden haastaminen, vaikuttavat omaan elämänasenteeseemme. Asenne vuorostaan ratkaisee siinä, miten mielekkääksi kukin arkensa kokee. Vaikka erilaiset koneet voivatkin hoitaa ison osan päivittäisistä rutiineista, kuten pyykinpesun tai rahansiirrot, ne eivät kykene tarjoamaan inhimillistä läsnäoloa.

 

Keskusteluilla on taipumus joko luoda tai tuhota läheisyyttä.

 

Läheisyyden vastaanottamisen ja jakamisen tarpeet ovat yksilöllisiä, joten onnekkaimpia ovat he, jotka saavat riittävästi tukea perheeltään tai ystäviltään. Kaikilla ei kuitenkaan ole ympärillä sellaisia henkilöitä, joille voisi puhua oman pään sisällä kehittyvistä muutostarpeista. Luotettavaa, mutta neutraalia keskustelukumppania voi olla vaikea löytää etenkin silloin, kun muutostarpeet ovat suuria ja niiden voi olettaa vaikuttavan myös lähipiiriin.

Ajoittainen tarve tulla kuulluksi voi olla myös ihmisillä, joilla elämä näyttää olevan päällisin puolin ihan mallillaan. Työt, koti ja vapaa-aika ovat hienosti tasapainossa, mutta jokin elämässä silti hiertää. Tarve omien ajatusten ulospuhumiselle onkin aluksi vain epämääräinen tunteenpilkahdus takaraivossa, jossa se vähitellen kasvaa vaatien enemmän huomiota. Luottamukselliset keskustelut toimivat ajatusten virkistyksenä kenelle tahansa, mutta erityisesti siitä hyötyvät he, jotka jo tunnistavat tarpeen muutokselle.

 

Rohkeus elää ja menestyä omien arvojen mukaisesti löytyy ajatusten peilaamisen kautta.

 

Minulle läheisyyden jakaminen kuuntelemalla on luontaista. Kuuntelen kaikilla aisteilla, joten myöskään rivien välit eivät jää minulta huomaamatta. Ihmiset tarvitsevat toisten läsnäoloa ja empatiaa myös kuullakseen omia ajatuksiaan arjen hälinässä.